宝尚配资 23年券业老将分享券商投顾业务突破之路

　　财联社6月26日讯（记者林坚）投顾业务已成为券商发展的新增长极宝尚配资，在近年来的各大财务报告中充分证明了这一点，多家券商强调加快向买方投顾转型。也就在财联社近期举办的第四届财富管理论坛上，70多位董事长、总裁、副总裁等券商高管、200多位财富管理业务核心骨干都对投顾业务的发展前景有了集中讨论。

　　券商从经纪业务向财富管理转型已历经数年，买方投顾模式被视为破局的关键方向，这一观点已成为行业共识，然而实践却面临诸多难题。近日，曾任多家券商分管经纪业务副总裁和首席信息官的朱征结合自己所撰写的《券商证券投顾业务突破之路》一文，向财联社记者分享了自己的最新观察。朱征具有23年行业监管及券商工作经历，他对行业现状、痛点及破局路径的深入思考，极具业务实操的参考价值。

　　谈投顾业务的价值。朱征表示，券商作为专业持牌机构宝尚配资，积极开展证券投顾业务，是维护投资者利益应有的使命和责任担当，也是普惠金融的重要体现，做好了功德无量。在他看来，证券投顾是券商的基础业务，其目标是极致提升客户收益和满意度，延长客户生命周期。业务做到位，将会产生巨大的成效，投顾催生其他业务产生的延伸效益远大于本身的直接收益（最高达5倍），是客户高度认可的真正体现。

　　谈投顾业务的现状痛点。朱征认为，券商证券投顾业务发展艰难，困于思路不明、政策不完善、持续性不足、缺乏优秀投顾、参与积极性匮乏等痛点，客户认可度低，服务质量和成效差，合规风险（投诉/退费）多，推动乏力。其根源是优秀投顾及服务不足、其深层次原因则是体系化缺失。

　　谈投顾业务的底层逻辑与破解之道。在朱征的理解中，投顾业务的核心主线是“投与顾的质和量”，破局之道在于布局“投与顾”的体系化运转，构建高效、精准运转的投顾业务组织体系宝尚配资，打造优秀投顾服务资源再生及深度全覆盖能力。聚焦以客户为中心、以专业为根本、以效果为把控，在细节层面做深做实。

　　谈投顾业务的长远发展战略。朱征谈到，券商投顾业务发展瓶颈是服务的“质和量”缺乏，破局在于“投与顾”的组织提升，目标是“投与顾的质和量”齐飞。朱征建议，只要思路正确、紧抓主线、专注坚持、做细做深就能成功。其中，投顾体系建设不是简单的粗线条行为，必须是精工细活，细节把控是决定成败的关键。

　　朱征坦言，投顾业务能真正做到位、做成功非常不易。他也分享了自己的一些经历。“自己曾担任过多家大、中、小型券商高管，参与及主持的投顾体系建设案例各有成败（两家成功、一家终止）。反思挫败的原因，思路布局是关键，基础差、准备不充分、思想难统一、贯彻不力、缺乏坚持等因素拖累，都能致命。”

　　他建言，体系化建设的最终目标远不止于投顾，而是升华到延伸带动经纪业务发力的效果，这也是众多中小券商崛起的机会。以层级和维度的提升铸就结构性优势突破，在激烈的市场竞争中，成为对传统模式降维冲击的领先者。

　　值得一提的是，朱征所写的《券商证券投顾业务突破之路》并非孤篇，而是其撰写的券商经纪业务突破系列的作品之一，此前他已发表过“经纪业务篇”和“财富管理篇”等，后续也即将推出的“营业部篇”。在朱征看来，学无止境，上下求索，结合成熟案例经验，总结基础业务思路很有必要，可以探讨理想化且具可行性的业务突破之路。

　　为了便于业内人士及更多对此感兴趣的市场人士了解，财联社记者特附上朱征《券商证券投顾业务突破之路》原文，以飨读者：

　　《券商证券投顾业务突破之路》

　　作者朱征，23年行业监管及券商工作经历，曾任多家券商分管经纪业务副总裁和首席信息官。

　　投顾业务是资本市场的重要组成，证券市场的个人投资者有着海量迫切的证券投资咨询需求，券商作为专业持牌机构，积极开展证券投顾业务，是维护投资者利益应有的使命和责任担当，也是普惠金融的重要体现，做好了功德无量。

　　证券投顾是券商的基础业务，其目标是极致提升客户收益和满意度，延长客户生命周期。真正做到位非常不易，但有些券商做好了则是收效巨大，其价值和效果远超想像。

　　一、目标境界，成效诱人

　　证券投顾业务做到位，将会产生巨大的成效，投顾催生其他业务产生的延伸效益远大于本身的直接收益（最高达5倍），是客户高度认可的真正体现。

　　其发展包含三重目标境界，逐级递进，最终达成惊人的成效。第一层是能力目标，构建科学的投顾业务体系，打造高质量投顾服务能力，全面有效覆盖公司客户。第二层是延伸目标，投顾能力及效果向其它业务发散，延伸带动网点各项业务增长。第三层是撬动目标，以延伸撬动网点核心竞争力提升，实现网点培育和版图扩张增长目标，持续做大经纪业务粮仓基本盘。

　　二、理想丰满，现实残酷

　　投顾业务链路短、逻辑不复杂，有巨大的客户需求与回报，为什么众券商多年不懈努力，整体成功者却寥寥无几？

　　券商证券投顾业务发展艰难，困于思路不明、政策不完善、持续性不足、缺乏优秀投顾、参与积极性匮乏等痛点，客户认可度低，服务质量和成效差，合规风险（投诉/退费）多，推动乏力。

　　其根源是优秀投顾及服务不足，大多数券商都有优秀投顾，他们具备很强的投研和服务能力，客户认可度和忠诚度极高。在传统的运营机制下，因定位不清晰、考核机制不匹配、专业价值与回报不对等、协同效应不足等原因，造成优秀投顾数量、动力、稳定性及服务范围集体欠缺的尴尬局面。

　　其深层次原因则是体系化缺失，很多券商惯于采用“自由式”和“大集约”两种方式。“自由式”是总部做基本的组织管理而分支自生发展，结果是网点的服务质量和成效参差不齐，“王安石养马”难于见效。“大集约”运行是放弃网点而走集约化路线，由总部团队集中面向客户提供投顾服务，不仅面临服务队伍、质量、服务半径不足等系列问题，还面临与网点的客户归属及利益冲突。

　　诸多传统模式的共性痛点，在于“只谋一域、不谋全局”，缺乏体系化布局和统筹管理，资源组织的广度和深度均不足，其破解之道也应在于此。

　　三、聚焦“投与顾”，提升“质与量”

　　投顾业务的核心主线是“投与顾的质和量”，破局之道在于布局“投与顾”的体系化运转，构建高效、精准运转的投顾业务组织体系，打造优秀投顾服务资源再生及深度全覆盖能力。聚焦以客户为中心、以专业为根本、以效果为把控，在细节层面做深做实。

　　1、“投与顾”分离，强调分工与专注

　　优秀的投顾很难做到既做投研又做客户服务，会导致投研精力不够、服务覆盖不深、分配机制不合理和收入回报不对等的问题，挫伤服务效果和积极性。

　　其解决之道在于建立投与顾分离机制。投是生产型投顾（专职总投），专注于投研并不断提升投顾产品质量。顾是服务型投顾（理财顾问/客户经理），专注于向客户推送总投投研产品，注重客户对接服务。以差异化绩效分成机制驱动投和顾的服务动力，各自聚焦强项发挥，分工与专注是铸就整体能力的关键。

　　2、“投与顾”联动，相互催生服务效果

　　以“投+顾”联动提升服务能力，形成“总投-理财顾问-客户”链路深度绑定，以生态协同破解服务覆盖的广度和深度瓶颈。一是广度覆盖，服务资源聚合延伸是要点，总投面向全公司网点服务型投顾输送研究成果，形成对所有网点的服务能力覆盖，保障全线网点发展。二是深度服务，服务型投顾推送总投研究成果服务下挂客户，贴近客户做好个性化解答与陪伴，以深度服务获得客户认可。三是幅度延伸，在深度服务基础上延伸至全业务综合服务，带动网点业务全面提升。

　　3、“投与顾”互促，驱动品质提高

　　在基本的专业技能和服务数据评价基础上，建立总投选拔、评价、提升、淘汰运转机制。强调理财顾问承上启下的关键作用，向总投反馈客户需求并督促改进，代表客户利益选择及更换总投，通过利益绑定和相互约束驱动总投提质。

　　4、“投与顾”脱变，人才资源向新而生

　　人才不是简单练成的，优秀投顾成长需要经过倾力、持久的精力投入和磨练提升，擅长投研的向投，擅长服务的向顾，投要天赋，顾要培养。目标是天赋展现、培养成型，达到员工发挥所长、因人成才，这都要靠机制实现。

　　机制造就人才队伍，以科学的分工、评价和激励机制，形成有效的运转培养、梯队建设造血能力。铺设“网点兼职-区域专职-公司专职”总投选拔递进途径，基于服务效果指标（客户签约率/保有量/盈利比率等）评价，结合提升考核淘汰标准、增加配套资源与加大激励手段，全方位提升动力，逐级打开空间，层层加码催生高水平投顾，破解优秀投顾人才数量瓶颈。

　　四、关键要素，理清思路

　　投顾业务突破在于总部整体布局，统筹在政策，资源在全盘，发力在网点，见效在全局，在思路上要把握好以下关键要素：

　　1、体系化布局，成功之本

　　布局非常重要，其要义是集约化下的各主线有序运转，由相互掣肘转向联动发力。一是全盘部署，布局跨地域、网点的总分服务联动，以总带分、投带顾提升服务覆盖；布局投顾成长、发挥与激励的阶梯递进，解决人才资源瓶颈；布局投顾分离与专注聚焦，保障服务深度；布局需求驱动的精细化管控，紧逼服务品质提升。二是关联见效，汇集条线管理的关联要求，通盘考虑，环环相扣，形成统一的投顾业务管理制度，如若缺失则会一个痛点拖累全盘。

　　2、服务与回报，相辅相成

　　客户的认可与回报是服务价值的体现，好的服务要有对应回报，无回报的服务不可能优质和持续。体系规划须遵循价值规律，券商投顾服务包含前端收费、后端佣金收费、后端资产包收费等模式，固定收费和比例收费并举，根据客户需求和市场环境配置，形成服务与回报的良性循环。佣金是经纪业务基本服务价值和客户认可度的体现，现在仍有几百万、上千万客户级别券商，依靠专业服务达到佣金率高出行业一倍，所以沦落至零佣金是对服务能力的放弃，责任不在客户而在于己，知之者谋之，不知者败之。

　　3、一体化推进，重在细节

　　投顾体系建设不是简单的粗线条行为，必须是精工细活，细节把控是决定成败的关键。常有券商说，抄了制度也挖了人，别人有的也照做了，就是没效果，其根源就在于没摸透业务主线内涵并下沉于细节逻辑。

　　以客户利益最大化为目标，精准把握公司、条线、总部与分支、投与顾诸方利益的交织与平衡，针对公司不同阶段具体情况设计，落实到管理考核和业务流程各个指标细节中，包括链路、成长梯级、客户服务效果、反馈与调整等细节，才能达成目标。

　　4、线上与线下，融合发力

　　清醒认识互联网、新媒体带来的冲击，既拥抱变革也不舍弃根本，线上线下各有所长，但无法互相替代。其理想模式是深度融合，设计跨区域、跨线上线下的业务规则，线上侧重于投教、投研类，结合线下延伸深度服务，线上线下联动运转、聚合发力，达到最佳资源整合和服务效果。深度融合涉及到线上线下全面整合，起步门槛和组织要求高，但跑通了收效巨大，远超1+1>2的效果。

　　5、数字化支撑，体系重器

　　投顾业务体系化运转，系统支撑必不可少。一是基础系统支撑关键，所有的组织管控（协同/评价/考核等）和业务运转（营销/投研/推送/画像等）都必须通过系统载体实现，有相当高的全面性、精准性、实时性要求。二是投顾与量化手段互促，研发基于智能算法的专业投资策略和风险管理模型，辅以程序化交易工具，弥补传统投顾服务在数据分析和智能化方面的不足，结合投顾个性化服务，为客户创造更大价值。这是当前行业热点，效果惊人，不容缺失。三是是用好人工智能利器，AI给投顾业务组织带来了全新的场景，但不能完全替代人工投顾。以AI的多维度认知催生“垂直深耕”能力，比如赋能投研和画像（客户/产品/员工/管理评价/合规）等，互补成为“AI+人工投顾”混合模式，建立深度服务能力，促使投顾业务向更智能化、精准化、个性化的方向发展。

　　五、体系化脱变，破阵摧坚

　　券商投顾业务发展瓶颈是服务的“质和量”缺乏，破局在于“投与顾”的组织提升，目标是“投与顾的质和量”齐飞。只要思路正确、紧抓主线、专注坚持、做细做深就能成功。但能真正做到位非常不易，笔者这些年担任过多家大、中、小型券商高管，参与及主持的投顾体系建设案例各有成败（两家成功、一家终止）。反思挫败原因，思路布局是关键，基础差、准备不充分、思想难统一、贯彻不力、缺乏坚持等因素拖累，都能致命。

　　体系化建设的最终目标远不止于投顾宝尚配资，而是升华到延伸带动经纪业务发力效果，业内达成此类体系化目标效果券商不超过三家，这也是众多中小券商崛起的机会。以层级和维度的提升铸就结构性优势突破，在激烈的市场竞争中，犹如印巴空战体系化对战阵风单机的“代差”碾压效应，成为对传统模式降维冲击的领先者。

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